Last Planner System

O Last Planner System (LPS) foi desenvolvido no Lean Construction Institute por Glenn Ballard e Greg Howell como um sistema de planeamento e controlo da produção que procura suavizar as variações nos fluxos de trabalho na construção, o desenvolvimento de planeamentos altamente previsíveis, e a redução de operações com factor de incerteza. Este sistema será porventura a mais bem sucedida ferramenta da aplicação da Lean Construction pelo facto de a sua implementação na indústria da construção apresentar já alguns casos de sucesso .

Numa fase inicial, o sistema apenas abordava as variações nos fluxos de trabalho a nível do plano de trabalhos semanal, mas rapidamente evoluiu no sentido de cobrir todo o planeamento de tarefas. Deste modo, o planeamento de tarefas passa a ser dividido em diferentes dimensões, numa primeira fase com carácter mais generalista, e numa segunda, com carácter mais minimalista, isto de modo a ser possível agilizar os processos e eliminar os constrangimentos que frequentemente surgem quando se planeia com baixo grau de previsibilidade.

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Nota: os conteúdos aqui presentes fazem parte de relatórios e artigos desenvolvidos pela parte integrante da FEUP no projecto de investigação SIGABIM, devendo por isso, quando citados, incluir a devida referência .

Princípios

Como ferramenta Lean, procura-se com o Last Planner :

• Planear em maior detalhe com a aproximação da fase de execução do trabalho;
• Desenvolver o plano de trabalhos em conjunto com quem o irá realizar;
• Esforço colectivo para identificar e remover antecipadamente os constrangimentos nos fluxos de trabalho, de modo a produzir planos de trabalho altamente confiáveis e prontos a executar;
• Fazer promessas viáveis e correr os processos de execução de trabalhos com base em coordenação e negociação activa com todas as partes envolvidas;
• Aprender com as falhas dos planeamentos já efectuados através da identificação da raiz das causas, e tomar medidas preventivas.

Os projectos Lean requerem maior comunicação, maior compromisso e maior trabalho de equipa. A grande pormenorização e aposta nos processos de planeamento produzem retornos significativos a nível custos, prazos e qualidade. A nível do planeamento, o papel do decisor, ou seja, do Last Planner, é assegurar-se que todos dão a sua contribuição no sentido de viabilizar este processo.

Aplicação do método

Planeamento

Last Planner System: etapas do método de aplicação .

Sendo uma ferramenta específica da Lean Construction, o Last Planner possuí uma série de directivas específicas para aplicação dos seus princípios. A nível do planeamento das tarefas, prevê-se uma desmaterialização do processo, de modo a tornar-lo mais flexível e previsível. A grande preocupação foca-se no arranque das tarefas.

O arranque das tarefas é condicionado sobretudo por dois motivos: a disponibilização de recursos materiais e de recursos humanos, com ambos a encontrarem-se naturalmente interligados. Com efeito, importa reflectir um pouco nas condições para o arranque dos trabalhos. Será necessário conciliar o fornecimento dos materiais na hora certa, com a disponibilidade dos trabalhadores, dos equipamentos e respectivos operadores, sendo que, estes estarão dependentes da conclusão das tarefas antecessoras. Por ventura, seria também necessário considerar factores externos como, por exemplo, o facto de chover ou não. Pretende-se com este exemplo mostrar o perigo de planear com muita antecedência. Percebe-se que constrangimentos de natureza tão específica são naturalmente muito difíceis, senão impossíveis, de prever com antecedência. Assim, o Last Planner sugere uma abordagem mais faseada e flexível.

As várias etapas do método de aplicação são de seguida descritas individualmente .

Plano Geral (“Master Pulling Schedule”)

Representa uma calendarização total do projecto. Desenvolvido a partir de critérios fornecidos na fase de desenho, vai ao encontro dos objectivos gerais estabelecidos pelo cliente. O plano é determinado pela partição discreta do projecto e pelo estabelecimento de relações sequenciais entre as várias peças que representam actividades. O detalhe não assume grande importância, pelo que a grande preocupação é para com as metas chave – milestones – a estabelecer para o projecto. À medida que as milestones se aproximam, são então desenvolvidas calendarizações mais pormenorizadas. As datas das milestones são determinadas rigorosamente a partir das milestones precedentes, começando pela data de conclusão do projecto e regredindo progressivamente até ao início.

O plano geral estabelece a estrutura de trabalho e visa melhorar a sua eficiência e eficácia. Pretende-se demonstrar praticabilidade do trabalho no tempo determinado, desenvolver e expor as estratégias de execução, determinar quando itens de fornecimento a longo prazo vão ser necessários e identificar as milestones importantes para o cliente e partes interessadas.

O plano geral não desenha a forma como o trabalho vai ser executado de forma a ser concluído. Identifica actividades mas não enquadra o fluxo de pré-requisitos das e entre as tarefas ou actividades, para além das simples relações sequencias.

Planos de Fase (“Phase Schedules”)

Os planos de fase são preparados por uma equipa que gere o trabalho da respectiva fase. O plano geral pode ser entendido como uma espécie de desenho de assemblagem que demonstra como as peças maiores se encaixam ao longo do tempo, cabendo ao plano de fase a preparação de um calendário de maior detalhe. O plano de fase deve ter uma visão de, pelo menos, seis semanas de antecedência em relação à primeira actividade. Este também demonstra a forma como o trabalho pode ser executado para que seja concluída cada parte ou coordenados os detalhes da montagem. O objectivo do plano de fase é a produção do melhor plano possível envolvendo todos aqueles que têm experiência relevante. De certa forma, o planeamento perto da acção assegura que todos aqueles que participam numa fase compreendem e apoiam o plano, já que o desenvolveram enquanto equipa. Assegura-se também a selecção das tarefas que acrescentam valor, bem como o trabalho que estas libertam. Ao ser desenvolvido o plano do fim para o início, determina-se a quantidade de tempo disponível e a melhor forma de o grupo o preencher.

Plano de Antevisão (“Lookahead Plan”)

O plano de antevisão sequência o fluxo de trabalho da melhor forma possível. Classifica e faz corresponder a mão-de-obra e os recursos ao respectivo fluxo de trabalho. Fornece um conjunto de actividades adjudicadas e livres de constrangimentos em espera para cada encarregado e respectiva equipa para dada frente de trabalho.

As operações são planeadas em conjunto, agrupando as situações em que se verificam interdependências e relações de troca. Assim, o método de trabalho é planeado como uma operação global. Os quatro principais objectivos do plano de antevisão são os seguintes:

1. Moldar a sequência do fluxo de trabalho da melhor forma possível e estimar os objectivos de projecto a alcançar;
2. Acertar a mão-de-obra e recursos relacionados ao fluxo de trabalho;
3. Produzir e manter uma reserva de adjudicações com os pré-requisitos sondados e resolvidos. Este será porventura o mais importante objectivo cumprir com o intuito de alcançar um planeamento bem sucedido;
4. Identificar as operações a serem planeadas em conjunto com os múltiplos intervenientes. No plano de trabalho semanal (Weekly Work Plan – WWP), após a avaliação da exequibilidade, da optimização da dimensão da equipa e do estabelecimento da carga horária, são identificadas e informadas todas as acções que estão prontas a entrar em produção.

Pretende-se desta forma controlar e garantir semanalmente que o trabalho prossegue, de modo a que cada tarefa seja concluída na data planeada. Na fase de execução da produção pelo Last Planner existe um procedimento de expedição semanal das actividades a realizar segundo o que o empreiteiro decidiu com os subcontratados.

Planeamento de Compromisso (“Commitment Planning”)

O planeamento de compromisso representa o planeamento mais detalhado do sistema, reflectindo a interdependência entre os trabalhos de várias entidades especializadas. Desta forma, assume um papel crítico na condução directa do processo de produção. No fim de cada etapa planeada, são revistas as tarefas atribuídas de forma a medir a fiabilidade do planeamento do sistema de produção. Analisar as razões para as falhas registadas no planeamento e actuar sobre as mesmas torna-se vital, pois assegura uma base para aprendizagem e melhoria contínua.

Controlo

Para um planeamento de natureza tão flexível e ajustável ser bem sucedido, torna-se necessário um sistema adequado de controlo do sistema de produção. Nesta perspectiva, entende-se por sistema de produção não só a execução das tarefas, como o próprio planeamento. Com efeito, o sistema de controlo servirá não só para verificar se se está a produzir conforme planeado, como também para perceber se o planeamento foi bem desenvolvido tendo em conta as condições verificadas.

A percentagem de planeamento concluído (Percent Plan Complete – PPC) representa uma ferramenta de medição para avaliar a performance do planeamento de trabalhos semanal, medindo a percentagem de tarefas concluídas relativamente às planeadas. Pretende-se desta forma avaliar a fiabilidade dos planos de trabalho e iniciar os preparativos para desenvolver o trabalho planeado. A implementação do Last Planner System produz um impacto positivo nos fluxos de trabalho e na produtividade. Impactos secundários incluem possíveis melhorias a nível de segurança e qualidade de trabalho .

Idealmente, o objectivo será obter um PPC de 100%. Outros valores que não este espelham eventuais falhas no processo de planeamento ou de execução. Com efeito, o planeamento deve ser produzido de forma a prever e eliminar todos os constrangimentos, no entanto, atingir tal perfeição regularmente prevê-se difícil de conseguir.

Este sistema de controlo não só permite identificar mais claramente os constrangimentos e as falhas do sistema, como fornece a informação necessária para realizar os ajustes nos planeamentos semanais, facto extremamente importante visto que a reprogramação dos processos estende-se a todas as partes.

Implementação de um sistema Last Planner

Abordagem inicial

Implementar o Last Planner System deve ser visto como o primeiro passo para aumentar os índices de performance e competitividade de uma empresa. Tendo em conta que o LPS se trata de uma ferramenta que apenas facilita meios produtivos mais eficientes, percebe-se que não basta aplicar uma fórmula, mas antes implementar uma mudança de mentalidade. Traduzir a implementação do LPS em incrementos assinaláveis de performance, exige da empresa ou entidade, um elevado nível de compromisso para introduzir mudanças a nível de mentalidade e filosofia, em vez de limitar o foco de aprendizagem às ferramentas e processos. Assim, introduzir todos os princípios teóricos descritos anteriormente numa só etapa pode revelar-se dramático no sentido em que introduz um choque assinalável nos hábitos de trabalhos, fomentando assim uma mentalidade de alguma rejeição. Interessa pois tornar a transição mais suave.

Com vista à implementação do Last Planner nos processos de trabalho, a primeira materialização dos conceitos de planeamento e controlo do Last Planner, pode ser feita segundo três simples passos:

• Desenvolver o planeamento inverso apenas para trabalho que acrescente valor ao cliente: executar o plano de fase com as seis semanas de antecedência e proceder à revisão contínua dos trabalhos, adicionando sempre análises semanais à medida que os trabalhos prosseguem;
• Assegurar que os líderes de equipa (Last Planners) estabelecem metas razoáveis baseadas em análises viáveis, assegurando desta forma a conclusão dos trabalhos: utilizar o plano de trabalhos semanal para guiar a produção diária e perceber os motivos das falhas identificadas;
• Estabelecer a conclusão dos trabalhos tal como planeado, como a grande meta a atingir: assegurar a correcta sincronização dos esforços dos intervenientes na produção de modo a concluir os trabalhos com sucesso, como planeado.

Desafios

A filosofia nuclear da produção Lean gira em torno do trabalho de equipa e da melhoria contínua. Muitas organizações falham em operar ambas. Este aspecto tende a verificar-se habitualmente na indústria da construção, onde se encontram partes com interesse próprio que pouco ou nada contribuem para a melhoria dos processos de produção. Um dos aspectos fundamentais dos princípios de produção Lean refere à criação de laços entre os intervenientes para que possam trabalhar colectivamente tendo em vista o objectivo comum. Este aspecto contrasta com muitas empresas que podem ser vistas como um agrupamento desorganizado de individualidades, sem conhecimento e confiança mútuas.

A mudança de um paradigma baseado em individualidades para um sistema integrado de objectivos mais amplos e baseados em esforço colectivo pode não ser bem aceite. De facto, uma mudança de cenário desta natureza pode não só ser mal vista como ser interpretada como ameaçadora para pessoas/entidades que tenham operado de forma semi-bem sucedida num sistema tradicional algo disfuncional. A chave encontra-se na preparação das mentalidades para aprender, para trabalhar melhor, e querer melhorar continuamente. O sucesso de implementação do LPS depende de todos os participantes, logo, torna-se vital esclarecer o âmbito e a dimensão das transformações a efectuar. Por outro lado, será necessário perceber como melhor implementar estes processos. Os resultados de implementações mal sucedidas mostram que não se trata tanto de o sistema ser complicado, mas antes da falta de planeamento para os próprios processos de implementação. Falhar em perceber que para implementar com sucesso o LPS é necessário uma mudança organizacional pode ser crítico pois uma mudança desta dimensão é deveras difícil de introduzir se mal gerido o processo .

Estudos de implementação mostram que um dos maiores obstáculos é a falta de liderança. É necessário um grande compromisso das classes superiores para assegurar a seriedade da mudança, e o suporte e ajuda para viabilizar a transição.

Os desafios podem ser divididos numa perspectiva local ou geral.

Numa perspectiva local, consideram-se os potenciais desafios relacionados com circunstâncias dos projectos e das equipas de trabalho, nos quais se incluem :

Pouca experiência na abordagem de métodos Lean

• Métodos de gestão de projectos tradicionais
• Novidade do LPS para os membros das equipas
• Liderança fragmentada
• Falta de química entre os membros das equipas

Numa perspectiva geral, incluem-se :

• Técnicas de trabalho incompatíveis com processos Lean, traduzidas pela falta de experiência necessária para abordar projectos
• Inércia organizacional interna
  • Maus investimentos
  • Informação incompleta fornecida aos decisores
  • Constrangimentos políticos
  • Constrangimentos organizacionais (contratos ou procedimentos normativos acordados previamente)
• Inércia organizacional externa
  • Barreiras à entrada ou saída dos mercados
  • Informação incompleta sobre ambientes externos
  • Legitimidade dos constrangimentos quando uma nova norma desafia uma norma estabelecida
  • Problemas de racionalidade colectiva (uma decisão pode fazer sentido para uma individualidade mas não para um grupo)
• Resistência à mudança
• Barreiras tecnológicas, por falta de experiência, recursos ou investimento em tecnologias
• Clima psicológico e organizacional, traduzido pela atitude com que as mudanças são encaradas

Quadro de trabalho para implementação

A implementação do LPS nos processos de trabalho sugere uma mudança bastante estrutural de procedimentos, incorporando novos métodos nas actividades do dia-a-dia a nível da abordagem ao projecto, ao planeamento e ao controlo. Na grande maioria dos casos de estudo, o conjunto de factores que impossibilita a implementação bem sucedida do LPS inclui:

• Falta de liderança
• Resistência à mudança
• Planeamento de produção mal conseguido

Dos resultados disponibilizados percebe-se que não é dada atenção a uma propriedade bastante importante, o planeamento para integração do LPS num projecto. Este aspecto assume particular importância, pois como foi dito anteriormente, não se pode restringir o âmbito da implementação à aprendizagem da ferramenta, leia-se métodos. É necessário considerar e planear a forma de melhor introduzir o LPS.

Deste modo, sugere-se um plano de implementação desenvolvido com base nas indicações recolhidas em diversos casos de estudo, realizados pelos principais investigadores da área :

• Fortalecer os suportes de liderança a nível do projecto e da empresa encarregue de realizar o planeamento. Mudar torna-se extremamente complicado sem um forte compromisso por parte das chefias, tanto de nível superior como de nível médio;
• Estabelecer uma equipa nuclear multi-funcional e desenvolver metas a atingir. A equipa nuclear deve ser encabeçada com o processo de implementação antes e durante o período de implementação. Devem ser criadas metas, identificadas as necessidades de formação, reconhecidos os obstáculos à implementação, desenvolvidos passos de implementação, e realizados os necessários ajustes. A equipa deve incluir projectistas, gestores, encarregados e Last Planners. A equipa deve trabalhar no sentido de envolver nos seus processos o maior número de intervenientes. Poderão ser utilizados incentivos para quem concluir as metas com sucesso;
• Avaliar e mapear o actual processo de planeamento. Utilizando processos de mapeamento, destacar os pontos fortes e os pontos fracos do processo actual.

Desenvolver um processo interligado. Adaptar o LPS para à actual organização no sentido de valorizar os pontos fortes e eliminar os pontos fracos;

• Identificar desafios e oportunidades para implementar os novos processos. Ao desenvolver a visão para o futuro, a equipa nuclear deve identificar possíveis desafios e comunicá-los à organização. A equipa deve também sublinhar as oportunidades e os meios de as aproveitar;
• Desenvolver e realizar um programa de formação para o formador. A equipa nuclear deve identificar as necessidades de formação e desenvolver um programa de acordo, formar os futuros formadores que provavelmente serão os Last Planners (empreiteiros e chefes de obras), e comunicar os objectivos à organização. A viabilidade do processo apenas será possível acreditando-se que o resultado terá utilidade e é efectivamente plausível;
• Criar uma experiência de equipa positiva durante a implementação inicial e avaliar o progresso regularmente. É necessário ir verificando provas do sucesso de implementação durante as fases iniciais, de modo a construir as fundações dos novos métodos sobre esse sucesso. Contudo, a melhoria e o desenvolvimento não deve parar ao atingir as metas propostas. Como tal, a equipa necessita de ajustar as metas, introduzindo progressivamente novos objectivos. Os novos processos devem passar a integrar os procedimentos padrão, sempre com o intuito de melhor e nessa medida estabelecer sucessivamente novos padrões de produção.

Identificar e gerir estes assuntos em antecipação, deverá conduzir a uma transição entre metodologias de forma menos dura e com maior sucesso. Este quadro de trabalho foca a significativa mudança organizacional necessária para implementar o LPS com sucesso. Estes passos visam conquistar todas as partes envolvidas de modo a assegurar uma transição suave para um novo sistema de planeamento e controlo de produção.

Ligações internas

Ver também:

• Metodologias Lean
• Lean Construction
• Linha de Balanço