Lean Construction

Lean Construction é uma filosofia de abordagem à gestão da produção da construção. Com base nas teorias da Lean Production, o objectivo da Lean Construction passa igualmente pela redução de desperdícios em processos produtivos da construção. A Lean Construction destina-se a várias áreas do processo construtivo, incluindo a concepção do projecto, o planeamento e controlo das actividades, a cadeia de fornecedores, a gestão de recursos e a interface com o consumidor, para nomear as mais importantes.

As primeiras referências à Lean Construction surgem em 1992 por Koskela , num relatório técnico onde desafia a comunidade da construção a considerar os consequências das dinâmicas tempo-custo-qualidade deficientes. Em 1993, o termo Lean Construction é oficializado e registado pelo International Group for Lean Construction. Em 2000, Ballard formaliza a principal metodologia de aplicação da Lean Construction, o Last Planner System, na sua tese de doutoramento . O Last Planner System é uma das ferramentas mais importantes da Lean Construction, com a metodologia processual a ser formalizada na tese de doutoramento de Glenn Ballard .

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Nota: os conteúdos aqui presentes fazem parte de relatórios e artigos desenvolvidos pela parte integrante da FEUP no projecto de investigação SIGABIM, devendo por isso, quando citados, incluir a devida referência .

A construção na perspectiva Lean

Quando se aborda a indústria da construção na perspectiva da aplicação das filosofias Lean, interessa primeiramente apontar os factores que diferenciam esta indústria, da indústria que está na génese da produção Lean, a indústria automóvel. De facto, verifica-se que se tratam de duas indústrias bastante distintas. Um autor chama particular atenção para três particularidades da natureza da construção:

• Natureza específica de cada projecto – produto singular

Um produto é habitualmente criado em específico para um cliente, segundo concepções criativas e dimensionais originais e exclusivas;

• Produção afecta a determinado local e em torno do produto

Produção é condicionada pelo local da construção, sujeitando-se às particularidades e condições do mesmo;

• Multi-organização de diversas especialidades e de carácter temporário

Processos são muitas vezes afectados pela falta de familiarização e interacção entre os intervenientes, resultando em sistemas algo fragmentados e em fluxos de trabalho descontínuos.

A singularidade do produto e dos processos levanta grandes incertezas a nível da previsibilidade das tarefas. Sempre condicionado pelas circunstâncias que se vão verificar nos locais de produção, torna-se complicado desenvolver uma metodologia concreta de aplicação ao sistema produtivo.

Para abordar esta questão aparentemente complicada, a generalidade das ideias aponta no sentido de minimizar as particularidades da construção, através do aumento dos índices de normalização e de pré-fabricação. Afinal, ainda que a construção, como um todo, tenha um carácter único, singular, existem muitos sub-processos repetitivos e portanto propensos a serem normalizados. Por outro lado, a pré-fabricação, quando possível e viável, assegura um maior esforço de projecto sim, mas menos desperdício na execução (recursos humanos e materiais). Permite também homogeneizar os elementos da construção pela standardização das suas especificações de modo a possibilitar as ligações entre peças.

A construção poderá ser dividida em dois grandes grupos. As construções médias/pequenas, edifícios habitacionais na sua maioria, e as construções grandes. Se a normalização/pré-fabricação é indicada para o primeiro grupo, o mesmo pode não ser aplicável ao segundo. De facto, quanto maior ou mais complexa a obra, mais difícil será aplicar processos repetitivos a sua execução. Com efeito, é na generalidade das situações nas obras de grande envergadura que se registam maiores desperdícios, logo, interessa perceber como as metodologias Lean, podem dar resposta às necessidades deste grupo da construção.

Olhando para a indústria automóvel, torna-se bastante mais fácil aplicar as metodologias Lean, já que se trata de uma indústria altamente virada para o seu sistema produtivo. Assim, as mudanças irão ocorrer sobre este, quer a nível de planeamento das tarefas, como a nível das próprias tecnologias utilizadas. Assim, percebe-se a elevada disparidade entre o custo de projecto (realizado uma vez e depois sendo sujeito a pequenos ajustes) e o custo unitário por produto. Já na construção, a situação inverte-se. O custo do produto torna-se bastante superior ao custo de projecto (e tal não poderia deixar de ser, contudo, investindo no projecto, o custo do produto na sua totalidade – projecto+construção – provavelmente desceria). Desta forma, percebe-se que para implementar uma filosofia Lean a nível da construção, será necessário actuar sobre o planeamento e o controlo, tanto a nível da execução como a nível do projecto, já que se tratam dos processos que produzem as directivas de trabalho dentro do sistema de produção.

Princípios fundamentais da Lean Construction

A Lean Construction surge como uma aplicação à construção dos princípios da Lean Production. Visando abordar os princípios singulares da construção, procura através das suas metodologias desenvolver um sistema de produção, abrangendo as fases de concepção, gestão de projectos, e execução, onde se procura minimizar o desperdício de recursos (humanos, materiais e produtivos) e maximizar o valor dos produtos (recursos envolvidos no processo construtivo e produto final para entrega).

A Lean Construction apresenta em linhas gerais as seguintes características conceptuais :

• Conjunto claro e definido de objectivos para o processo de fornecimento, com bom entendimento das necessidades e requisitos do cliente;
• Equipas de desenho de produto e de processo a funcionar em forma cruzada e concorrencial para fornecer mais valor – potencia a interacção positiva;
• Alterar o trabalho ao longo da cadeia de fornecimento de forma a reduzir a variação e ir ao encontro da quantidade e conteúdo do trabalho;
• Estruturar o trabalho para todo o processo para aumentar o valor e reduzir o desperdício ao nível da execução do projecto. Desenvolver esforços para melhorar a performance ao nível do planeamento para aumentar a performance ao nível da execução do projecto.

Em termos concretos, a passagem dos princípios Lean tradicionais, para a Lean Construction, traduz-se segundo os seguintes 11 aspectos :

1. Reduzir a quantidade de actividades que não acrescentam valor (desperdício);
2. Aumentar o valor final através de uma consideração sistemática dos requisitos do cliente – o cumprimento dos requisitos gera valor mas é necessário identificar e clarificar os requisitos;
3. Reduzir a variabilidade – pois um produto uniforme é melhor do ponto de vista do cliente e a variabilidade aumenta a quantidade de actividades que não acrescentam valor;
4. Reduzir tempos de ciclo – através da eliminação de inventários e descentralização da hierarquia organizacional;
5. Simplificar através da minimização do número de passos, partes e ligações;
6. Aumentar a flexibilidade do resultado final – pode-se conseguir através da modularização de produtos, da redução da dificuldade de redefinição e do treino de uma equipa multidisciplinar;
7. Aumentar a transparência do processo – o objecto de tornar o processo de construção transparente e observável facilita o controlo e melhoria por parte dos empregados;
8. Focar o controlo de todo o processo – a optimização do fluxo total de trabalho é beneficiada pela permissão de controlo do processo por parte de equipas autónomas e pela cooperação a longo prazo com os fornecedores;
9. Melhorar continuamente o processo – de forma a reduzir o desperdício e a desenvolver continuamente actividades que acrescentem valor;
10. Balancear as melhorias de fluxo com as melhorias no processo de conversão – um fluxo melhorado requer menor investimento de equipamento e permite controlar de forma mais fácil a implementação de tecnologia de conversão;
11. Benchmarking – conhecendo os pontos fortes, as fraquezas, as oportunidades e as ameaças à organização (análise SWOT), conhecendo os líderes da indústria e as suas práticas, incorporando as boas práticas na organização e criando um nicho que combine os pontos fortes existentes com as práticas externas.

Aplicação da Lean Construction

Áreas de interesse

Após explorar os aspectos mais teóricos por detrás das metodologias Lean, começa-se a perceber que o seu âmbito de aplicação apresenta um espectro alargado. Assim, a sua aplicação completa apenas poderá ser bem sucedida caso se estabeleça o compromisso de melhorar todo o processo construtivo. Todas as partes terão, de uma maneira ou outra, de prestar o seu contributo. Veja-se de que forma :

• Concepção e projecto
  • Utilização de tecnologias de modelação que permitam definir o máximo de critérios impostos pelo cliente;
  • Gestão do Valor para melhor perceber o que realmente é importante para o cliente;
  • Utilização de tecnologias de modelação que favoreçam a comunicação, a interoperabilidade e o fluxo de informação;
  • Conceber o projecto o mais possível segundo normas estabelecidas, bem como com o intuito de utilizar elementos pré-fabricados, de modo a ganhar em qualidade, em tempo e em custos;

• Procurement
  • Gestão e racionalização da cadeia de valor de modo a integrar a contribuição de todas as partes num único modelo de valor acrescentado para o cliente;
  • Transparência de custos
  • Eliminação de desperdícios em processos e actividades requer uma completa compreensão dos custos, para que as decisões possam ter em conta as necessidades do cliente. Parâmetros de confidencialidade de custos e fluxo de dinheiros devem ser revistos;
  • Quebrar as barreiras entre as partes, de modo a ser possível todos os intervenientes apontarem para um único objectivo;

• Planeamento da produção/execução
  • Utilizar o benchmarking para estabelecer quais os melhores métodos produtivos e respectivos outputs;
  • Estabelecer a utilização de um programa de projecto estável com clara identificação do caminho crítico;
  • Gestão de riscos durante todo o projecto;

• Logística
  • Fornecimento “just in time” de materiais directo à altura de utilização elimina a necessidade para armazenamento e transporte nas instalações;

• Construção
  • Clara comunicação dos aspectos definidos em projecto;
  • Formação, trabalho de equipa, múltiplas competências;
  • Relatórios diários do progresso e evolução da produção;
  • Reuniões frequentes para melhoria de processos;
  • Força de trabalho motivada, treinada, flexível e totalmente comprometida com os objectivos.

Transformação, Fluxo e Valor

As metodologias Lean já foram até à data objecto de várias reflexões. Um dos investigadores com mais trabalho apresentado nesta área, Koskela, sugere na sua obra uma teoria de produção assente nos princípios da Lean Construction, na qual refere que a construção não deve ser entendida apenas como um processo de transformação material – produto, mas também em termos de fluxo de trabalho e criação de valor. Assim, surge a teoria de produção Transformação, Fluxo e Valor (TFV), a qual sugere que o processo de transformação, que segundo exclusivamente a visão tradicional acaba por tornar-se demasiado simplista, deve sempre ter em conta o fluxo do esquema produtivo a nível da cooperação, do planeamento e controlo e da execução de processos, bem como o valor acrescentado pelos métodos aplicados aos processos e ao valor que o cliente pretende ver representado no produto. De seguida, mostra-se uma tabela com a desmaterialização dos conceitos associados a esta teoria :

Teoria de produção TFV: transformação, fluxo e valor.

Visão	Transformação	Fluxo	Criação de Valor
CONCEPTUALIZAÇÃO DA PRODUÇÃO	Como uma transformação de inputs em outputs	Como um fluxo de material, que inclui transformação, inspecção, movimentação e espera	Como um processo onde o valor para o cliente é criado através do cumprimento dos requisitos
PRINCÍPIO FUNDAMENTAL	Conseguir que a produção seja realizada eficientemente	Eliminação do desperdício (actividades que não acrescentam valor)	Eliminação da perda de valor (alcançar valor em relação ao melhor possível)
PRINCÍPIOS ASSOCIADOS	Decomposição das tarefas de produção	Comprimir o tempo de produção	Assegurar que todos os requisitos são entendidos
	Minimização dos custos das tarefas decompostas	Reduzir a variabilidade	Assegurar o cumprimento dos requisitos do cliente
		Simplificação	Ter em consideração os requisitos em todas as concretizações
		Aumento da transparência	Assegurar a capacidade do sistema de produção
		Aumento da flexibilidade	Medir o valor
MÉTODOS E PRÁTICAS (EXEMPLOS)	Work breakdown structure	Fluxo contínuo, produção “pull”, melhoria contínua	Métodos para recolha de requisitos
	Mapa de aprovisionamentos		Quality Function Deployment
	Mapa de Responsabilidade Organizacional
CONTRIBUIÇÃO PRÁTICA	Ter em conta o que tem de ser feito	Fazer com que o que é desnecessário seja feito o menos possível	Fazer com que os requisitos do cliente sejam alcançados da melhor forma possível
NOME SUGERIDO PARA APLICAÇÃO PRÁTICA DA VISÃO	Gestão de Actividades	Gestão de Fluxo	Gestão de Valor

A aplicação da Lean Construction é de alguma forma um pouco conceptual. Ainda assim, existem algumas ferramentas, leia-se metodologias, que materializam estes princípios. O Last Planner System será por ventura o mais reconhecido.

Sistema convencional versus Lean Construction

Os temas da produtividade na construção não são propriamente novos, sendo inclusivamente abordados há mais tempo que a Lean Construction. Quando se discutem as temáticas de produtividade associadas ao projecto e ao planeamento da construção, é frequente abordar-se o papel da gestão de projectos. A Lean Construction encontra-se necessariamente ligada à gestão de projectos. De facto, não só se encontra ligada como as suas metodologias sugerem mudanças à abordagem tradicional, já que esta se revela insuficiente, pelas seguintes razões :

• Desconsidera-se a incerteza presente na abrangência e nos métodos do projecto.

Considera-se a relação entre actividades simples e sequenciais quando na realidade é mais complexa;

• As fronteiras das actividades são tidas como rígidas mas na verdade raramente o começo de uma actividade está em função da antecessora;
• Preocupação com o resultado obtido em cada actividade fazendo com que haja uma perspectiva egoísta de melhoria para cada uma sem se preocupar com o impacto que possa ter nas restantes ou no processo global;
• A gestão da produção encontra-se excluída da gestão de projectos.

Considerar as metodologias Lean nesta área, visa, não só dar relevância à gestão de projectos, como na verdade, pretende-se que o resultado seja uma actividade mais robusta e eficaz. Segundo , o resultado desta associação é materializado segundo os seguintes aspectos:

• Visão clara dos objectivos a estabelecer no processo de entrega do produto e bom entendimento das necessidades e requisitos do cliente;
• Equipa de carácter multifuncional que desenvolve e desenha o produto e o processo de forma concorrencial, este trabalho em paralelo fomenta a interacção positiva dentro do processo;
• Alteração do alinhamento dos trabalhos ao longo da cadeia de fornecimento de forma a reduzir a variação e optimizar a quantidade e conteúdo do trabalho em execução;
• Estruturação do trabalho em termos de processo global para aumentar o valor e reduzir os desperdícios. Uma melhor performance ao nível do planeamento faz aumentar o desempenho do projecto;
• Compreender as mecânicas de produção a nível da dependência com as várias partes, das variações nos fluxos de trabalho e dos problemas mais comuns dos projectos;
• Assegurar sistemas logísticos, planeamentos e projectos que suportem fluxos de trabalho confiáveis e rápidos;
• Assegurar organizações funcionais que suportem estes sistemas;
• Estabelecer critérios contratuais que criem estas organizações.

A comparação entre um sistema produtivo convencional e um sistema produtivo baseado na Lean Construction não se presta a uma análise exclusiva das diferenças a nível da gestão de projectos. Para melhor compreensão das várias diferenças entre as duas abordagens, sugere-se a consulta da seguinte tabela :

Lean Construction versus Gestão Convencional da Convencional da Construção

Gestão Convencional da Construção	Lean Construction
Sabe-se como TRANSFORMAR materiais em estruturas fixas.	Sabe-se (também) como TRANSFORMAR materiais em estruturas fixas.
É expectável acontecerem mudanças de definições e erros de desenho durante a construção, que serão resolvidos e novamente preparados pela equipa de construção.	Desenha-se produto e processo de construção em conjunto para evitar erros/omissões de desenho e dimensionamento que levantam questões de possibilidade de execução.
O gestor é o ÚNICO responsável pelo planeamento.	Os gestores são os PRIMEIROS responsáveis pelo planeamento, o dos processos e das fases, e os encarregados e trabalhadores são os ÚLTIMOS responsáveis pelo planeamento, o das operações.
Assume-se que reduzindo o custo de uma peça irá se reduzir o custo de todo o projecto – o todo é a soma das partes.	Trata-se todo o projecto como um sistema e faz-se uso do Target Costing para alcançar as reduções do custo de projecto – o todo é mais que a soma das suas partes.
Empurra-se a produção ao nível local pensando erradamente que será a forma de alcançar eficiência global.	Empurra-se a produção para maior processamento do sistema considerando ser a única forma de alcançar eficiência global.
Gere-se o processo utilizando os elementos que referem a evolução de custos – os quais estão na base dos pagamentos.	Utiliza-se os elementos de evolução de custos como um INPUT para o planeamento e controlo das operações no estaleiro.
É-se guiado pelo paradigma de retornos em termos de prazo/custo/qualidade.	Desafia-se o paradigma de retorno em termos de tempo/custo/qualidade ao remover as fontes de desperdício nos processos de desenho/produção de forma a promover um melhor e mais fiável FLUXO DE TRABALHO.
Não se planeia ou controla as operações de produção em estaleiro a não ser que se verifique desvios de custo e de prazo – espera-se até que os problemas aconteçam para se reagir no sentido de voltar a ter o projecto no rumo definido.	Planeia-se e controla-se as operações de produção em estaleiro de forma a prevenir que os indicadores de evolução do projecto não de desviem dos prazos e custos definidos.
Considera-se fornecer VALOR ao cliente quando se maximize a performance em relação ao custo – perspectiva Value Engineering (Antunes).	Considera-se fornecer VALOR ao cliente quando o valor do produto é aumentado (a infra-estrutura efectivamente corresponde às necessidades do cliente) através da gestão do processo de valor da construção

Ligações internas

Ver também:

• Metodologias Lean
• Last Planner System
• Linha de Balanço